Maintenance externalisée
Clients et prestataires : véritables partenaires ?
Production maintenance | mars 2006
Depuis des années, donneurs d'ordre et sous-traitants en maintenance s'entendent vanter les mérites du partenariat. Mais sur le terrain, les progrès sont lents. Et très inégaux.
Cela fait 15 ans que le mouvement d'externalisation est en marche dans le secteur de la maintenance. 15 ans aussi que l'on s'interroge sur la manière d'organiser les relations entre donneurs d'ordre, réputés autoritaires, et prestataires, forcés d'être au garde-à-vous. Dans les faits, ce type de rapports fut un temps la norme, mais les choses ont, depuis, tendance à évoluer. Au moins dans les discours.
C'est le développement progressif, durant les années 1990, des contrats de résultats au détriment des contrats de moyens qui a ouvert la voie à des relations moins hiérarchiques. Auparavant simple exécutant de tâches commandées par le donneur d'ordre, le sous-traitant est devenu libre d'organiser à sa manière les opérations. « La mise en pratique sur le terrain a étè difficile, et pendant très longtemps, des contrats de résultats au sens strict du terme ont été plus que rares, analyse Bernard Méchin, directeur du Centre international de maintenance industrielle (Cimi). Mais il semble qu'à l'heure actuelle, les entreprises utilisatrices se rendent compte que de tels contrats doivent être équilibrés pour pouvoir vivre, et qu'on ne peut pas imposer à quelqu'un de traverser l'Atlantique à la nage si on lui met une gueuse de plomb aux pieds et des menottes aux mains. »
Aujourd'hui, de "bons rapports" passent donc d'abord par de "bons accords". Il faut définir le plus précisément possible les besoins, la répartition des rôles, le mode de fonctionnement commun, etc.
« Cette culture contractuelle est à présent très développée, continue Bernard Méchin. Aujourd'hui, un prestataire qui n 'est pas en mesure de répondre à un appel d'offres avec un contrat bien ficelé, conforme aux normes, à la réglementation, n'a aucune chance de survivre. Par contre, on trouve encore, hélas, des donneurs d'ordre incapables d'établir des cahiers des charges qui tiennent la route, avec pour conséquence un besoin mal défini, et forcément un contrat qui ne répond pas aux réelles attentes. »
Mais un compromis rigoureux suffit-il pour autant à éviter les embûches et faire de ses signataires de vrais partenaires ? Evidemment non. L'accord écrit, aussi excellent soit-il, ne dispense pas les parties de se parler, ne serait-ce que pour permettre l'évolution régulière des dispositions initiales. « Un beau contrat, c'est une chose ; le faire vivre pendant 1, 2, 3 ou 10 ans, c 'en est une autre, poursuit le directeur du Cimi. On ne peut pas forcément tout prévoir du premier coup, donc il faut qu'il y ait des clauses d'adaptation, de sauvegarde qui permettent de décider en commun des évolutions. D'autre part, une entreprise bouge, donc il faut qu'un suivi soit organisé dès le départ, avec des réunions régulières, des comptes rendus et autres dispositions pratiques qui facilitent tes relations entre les équipes de maintenance du client et celles du prestataire. »
Les partenaires, en effet, auront beau s'entendre à merveille, si les intervenants sur le terrain se font la guerre, c'est l'échec assuré. Là encore, le contrat doit donc définir clairement les limites entre ce qui, d'un côté, incombe aux équipes internes et, de l'autre, revient aux opérateurs extérieurs. Mais ce n'est pas tout. Il faut aussi que les personnels soient formés à manager au quotidien les dispositions contractuelles afin de les faire évoluer en temps réel. « Les intervenants sont désormais bien rodés en ce qui concerne l'élaboration des contrats, mais on ne trouve pas toujours sur le terrain des personnes capables de les gérer », déplore justement Jean-Pierre Mavilla, directeur du développement à l’Apave alsacienne.
Reste que la qualité des prestations, et avec elle celle des relations, n'est pas qu'affaire de compétences et de formation. Elle a aussi un prix. Et tous les donneurs d'ordre ne semblent pas prêts à le payer.
« Dans certaines industries, la question de la maintenance est abordée sous un angle purement économique, explique Jean-Pierre Mavilla. La globalisation des prestations a renforcé le pouvoir des services achats et, au final, on a des acheteurs qui imposent à la fois des réductions de coûts et des objectifs de maintenabilité, de fiabilité, de disponibilité, voire de sécurité utopiques par rapport à ce qu'on peut faire sur le terrain. Ces contrats ont tendance à banaliser la main-d'œuvre alors que la maintenance est un métier de plus en plus technique et exigeant, notamment en matière de sécurité. La conséquence, c'est que la relation entre donneurs d'ordre et prestataires a tendance à se durcir. Et quand ça se passe mal, on peut très vite basculer dans le contentieux. »
Bernard Méchin enfonce même le clou. « Je dirais, en étant provocateur, que le partenariat dont on nous parle est parfois une vaste baudruche. Ce mot n'a aucune définition juridique et quand on gratte un peu, on voit que c'est souvent "tout pour moi et rien pour toi ". Donc, si officiellement on n'est plus dans des relations de type hiérarchique, dans la pratique, les prestataires restent un peu taillables et corvéables à merci. »
Pourtant, d'après le directeur du Cimi, cette course à la baisse des dépenses n'est, à long terme, profitable à personne, pas même au client. « L'acheteur qui négocie le prix du contrat n'a pas toujours la culture maintenance suffisante pour imaginer que l'économie de bouts de chandelles qu'il a obtenue peut avoir des répercussions graves dans le futur. Ce qu'on ne fait pas aujourd’hui, ou ce qu'on fait mal, on en paie les pots cassés plus tard. Et puis à force de tirer les prix vers le bas, les donneurs d'ordre vont faire mourir les prestataires. Ils ne se rendent pas compte qu'ils sont en train de tuer la poule aux oeufs d'or. »
Dans un marché extrêmement concurrentiel, il faut dire que certains sous-traitants sont prêts à tous les sacrifices pour emporter un contrat. « Ils acceptent de ne pas forcément gagner d'argent sur la maintenance et essaient en échange d'obtenir les travaux de réparation ou de rénovation, puisque c'est là que se trouvent les budgets pour faire de la marge », confirme Jean-Pierre Mavilla. Résultat : un turn-over très élevé, qui rend presque impossible la construction de véritables partenariats.
La situation, cependant, varie largement d'une branche ou d'une entreprise à l'autre. Chez Total, par exemple, on assure ne pas raisonner sur une profitabilité à court terme. « Contrairement à certains de nos concurrents, argumente Joël Vigneras, directeur d'exploitation Raffinage au sein du groupe, nous n 'avons pas la religion du "cost killer". Nous voulons une maintenance pérenne. C'est le rapport qualité-prix qui compte, et nous sommes prêts à dépenser plus si cela peut permettre ensuite un profit plus grand. Cela ne veut pas dire que nous ne soyons pas dangereux pour certaines entreprises très dépendantes de nous : nous recherchons évidemment les coûts les moins élevés. Mais à condition de ne pas tuer un prestataire qui nous semble indispensable. » Une stratégie qui semble porter ses fruits puisque selon une enquête menée par un institut de sondage (1) auprès de l'ensemble des fournisseurs de Total, une majorité d'entre eux se disent satisfaits du "travail en confiance" qu'ils réalisent pour le groupe.
Exception qui confirme la règle ? Une chose est sûre : les industries telles que la chimie, la pétrochimie ou la sidérurgie, qui concentrent une bonne partie des grands donneurs d'ordre, restent des secteurs "durs", où les partenariats se révèlent fragiles. « Ceux qui tirent leur épingle du jeu, estime Jean-Pierre Mavilla, ne sont pas des prestataires généralistes, mais des constructeurs qui développent, autour de leurs produits, des services à forte valeur ajoutée. C'est de cette manière qu'ils en viennent à la maintenance, et ils mettent à disposition de leurs clients de vrais experts. Là il peut y avoir une réelle relation partenariale, ce qui n 'est pas possible avec de simples sous-traitants qui sont là pour dépanner les machines. »
Privilégier la qualité et la compétence technique au détriment du coût, c'est surtout, dans l'industrie, le credo des PME-PMI. Elles sous-traitent des volumes de prestations moins élevés que les grands groupes et cherchent d'abord à limiter au maximum leurs arrêts de production. « Il peut donc y avoir partage de connaissances et de savoir-faire, et le prestataire permet au donneur d'ordre de capitaliser des compétences », souligne encore Jean-Pierre Mavilla.
Mais c'est d'abord dans le secteur tertiaire que cette culture de la qualité s'est imposée. Ici, à quelques exceptions près, on ne parle pas de contrats de disponibilité : la panne d'une machine ne menace pas l'activité tout entière. II s'agit bien davantage de fournir au client une prestation à haut niveau de service et de technicité. Objectif satisfaction.
Logiquement, la question des coûts n'est donc pas la première à entier en ligne de compte. Les prestations restent d'ailleurs très découpées en lots et sont souvent réalisées par des spécialistes ou des artisans, qui entretiennent avec leurs clients des relations beaucoup plus fidèles et durables que dans l'industrie.
Tout serait-il donc parfait ? Pas si sûr. « L'un des gros problèmes, confirme William Stott, président de l'Ifma France (Association internationale de Facility Management), c'est que les prestataires, alors qu'ils sont très bons sur le plan technique, sont encore mal formés à cette culture de service. » La plupart d'entre eux se révèlent en outre peu organisés et manquent souvent de méthode. « Mais il y a des améliorations, poursuit-il. D'une part, les clients définissent de mieux en mieux leurs besoins et le niveau de service qu'ils attendent des prestataires. D'autre part, ils comprennent de plus en plus l'importance de mesurer la qualité des prestations avec des indicateurs de performance. Ce sont là des bases sérieuses pour le développement de la culture partenariale. »
Après tout, Rome non plus ne s'est pas faite en un jour.
(1) Enquête réalisée en février-mars 2005 auprès de 541 fournisseurs ou agences. Le périmètre portait sur le raffinage européen de Total. La restitution a été faite fin mai 2005.
Christophe Plotard
Guide. Sept conditions pour un partenariat équilibré
Dans un document élaboré conjointement, la Fim (Fédération des industries mécaniques) et la Fieec (Fédération des industries électriques, électroniques el de communication) proposent les clés d'une bonne relation entre sous-traitant et donneur d'ordre. Petit résumé de leurs recommandations.
1/ Un cahier des charges définissant avec précision les besoins, la nature des prestations à fournir, les modalités de mise en œuvre, les limites de l'intervention du prestataire et les objectifs à atteindre. Ces objectifs doivent être mesurables et le prestataire doit avoir la maîtrise des moyens nécessaires.
2/ Des risques, de même que leur couverture, précisément identifiés et portés à la connaissance des différents acteurs intervenant sur le site.
3/ Une juste répartition des responsabilités en fonction des risques liés aux prestations. Le prestataire ne se substitue pas au donneur d'ordre pour des actions dont il n'a pas la maîtrise, et le donneur d'ordre ne délègue pas des responsabilités qui ont vocation à demeurer les siennes. Au cas où des pénalités seraient prévues pour performances non atteintes, elles doivent être limitées et libératoires.
4/ Un échange permanent d'informations, le prestataire conseillant le donneur d'ordre sur les modifications permettant d'améliorer la fiabilité, la sûreté de fonctionnement, les performances et la sécurité, et le donneur d'ordre communiquant au prestataire les indications nécessaires à la bonne exécution de la mission.
5/ Une maîtrise conjointe de la sécurité et de la protection de l'environnement. En tant que propriétaire du site, le donneur d'ordre est responsable de la conformité des installations avec la réglementation ; en tant que professionnel de la maintenance, le prestataire suit l'évolution de la normalisation et applique la réglementation concernant son activité.
6/ Une formation des intervenants adaptée et régulièrement mise à jour.
7/ Une confidentialité respectée afin de protéger les informations faisant partie du patrimoine industriel de chaque partenaire.
RECHERCHE
DOSSIERS
DIAPORAMAS
> Cambodge & Thaïlande
> Argentine
