Externalisation
Paroles de mainteneurs
Production maintenance | octobre 2007
Ils ont d’abord cherché à se recentrer sur leur cœur de métier, en confiant à des intervenants extérieurs leurs activités de maintenance. Depuis dix ans, ils s’évertuent aussi à réduire le nombre de leurs fournisseurs en globalisant les prestations. Pour tous les donneurs d’ordre, les objectifs sont identiques. Mais qu’en est-il des solutions mises en œuvre sur le terrain ? Et comment les prestataires tentent-ils de suivre ou de précéder le mouvement ? Retours sur expériences.
Jacques-Eloi Duffau le reconnaît volontiers. Dans le milieu de la maintenance industrielle, il ne fait guère le poids face aux grands prestataires. Créée en 1980 et installée à Talence, en banlieue sud de Bordeaux, l’entreprise qui porte son nom compte 35 salariés et réalise six millions d’euros de chiffres d’affaires par an. Mais qui a dit que les petits ne comptaient pas ? Sa société, JE-Duffau, est non seulement l’un des leader de l’air comprimé industriel, mais aussi, depuis douze ans, une pionnière active d’une forme encore peu répandue d’organisation dans le secteur de la maintenance : l’alliance d’entreprises.
Tout a commencé dans les années 1990 sous l’impulsion de Ford Aquitaine. « A l’époque, se souvient Jean-Pierre Lescure, qui vient de quitter, après vingt cinq ans d’activité, le poste de responsable production et maintenance dans l’usine du constructeur automobile américain, on sous-traitait à une soixantaine de fournisseurs. Dès qu’un nouveau venait, on essayait de travailler avec lui, et après on ne voulait plus le quitter. »
Or, la plupart des sous-traitants avaient pris l’habitude de sauter sur la moindre commande. Il n’était pas rare, par exemple, qu’un spécialiste de mécanique emporte un contrat en électricité, qu’il se chargeait éventuellement de sous-traiter à son tour. « Au mois d’août, poursuit Jean-Pierre Lescure, pendant les arrêts d’usine, on avait en fait beaucoup plus de 60 entreprises sur le site parce que chacune d’entre elles sous-traitait en moyenne au moins à deux autres. C’était de la folie. »
Le remède à ce désordre va venir des Etats-Unis. Là bas, les usines Ford ont rationalisé leur système en demandant à leurs prestataires de se regrouper aux sein de pools. C’est ce que l’usine française finit par imposer à son tour en 1995. Objectif annoncé : réduire de 90% le nombre des fournisseurs.
Des prestataires regroupés et spécialisés
« Ils ont d’abord exigé que chaque prestataire se centre sur son domaine d’excellence, raconte Jacques-Eloi Duffau, pour éviter de rentrer en concurrence avec ses collègues. » Puis le constructeur automobile demande aux entreprises de se regrouper au sein de fédérations et de désigner des maîtres d’œuvre chargés d’assurer l’interface avec le donneur d’ordre. « Si le maître d’œuvre était un mécanicien, détaille Jean-Pierre Lescure, c’était aussi à lui de coordonner par exemple les éventuels travaux d’électricité, en faisant appel à quelqu’un qui avait vraiment un domaine d’excellence reconnu par nous en électricité. »
Malgré l’opposition de la majorité des prestataires, la volonté de Ford reste inébranlable. Bertrand Save, président de l’entreprise AQMO, sent qu’il y a là un bon coup à jouer. « Puisque personne n’y allait, j’ai décidé de m’en occuper. J’ai vite mis une dizaine d’entreprises autour de la table, des gens que je connaissais puisqu’on se croisait dans les couloirs et dans les ateliers de Ford. » Ce rapprochement donne naissance à l’alliance AQF, aujourd’hui rebaptisée Archipel Industrie, dont Bertrand Save est le président depuis douze ans.
Deux autres groupements voient également le jour, conformément aux souhaits de Ford, mais l’un d’entre eux jette rapidement l’éponge. Depuis, deux alliances se partagent donc le marché : Archipel et Mainfys. Un duo qui permet au constructeur automobile de maintenir un certain niveau de concurrence.
Le partenariat plutôt que la sous-traitance
Aujourd’hui, chaque alliance réunit entre 20 et 25 entreprises. Ford confie aux deux groupements la quasi-totalité de ses prestations de maintenance. Charge ensuite au maître d’œuvre de répartir les travaux auprès de ses partenaires. « Ce qu’il faut comprendre, explique Bertrand Save, c’est que personne n’est sous-traitant du maître d’œuvre. On a établi une matrice de compétences des sociétés et on s’y tient, ce qui veut dire que chacun est sûr d’être consulté sur son métier. » Pour le client, l’avantage majeur est la suppression du cumul de marges. Là où un maître d’œuvre traditionnel touche entre 20 et 25% sur le prix des travaux facturés par ses sous-traitants, une alliance comme Archipel se contente de seulement 3%, destinés au bon fonctionnement administratif de son interface.
Autre motif de satisfaction, chez Ford, le regroupement des prestataires a permis de réduire de façon considérable le nombre de dépôts de bilan. « En 1995, commente Jean-Pierre Lescure, on en avait tous les ans trois ou quatre, ce qui était très coûteux. Avec les alliances, on leur a demandé d’être solidaires de leurs partenaires, et en une douzaine d’années, on n’en a eu que cinq. »
Tous solidaires ?
Reste que le partenariat semble aussi avoir ses limites. D’abord, la place de pilote qu’occupe le maître d’œuvre provoque quelques grincements de dents. « Celui qui a le leadership tire les marrons du feu, c’est normal », commente Jacques-Eloi Duffau. Bertrand Save se défend : « Dans une alliance, il faut un patron. Tout le monde l’a bien compris. Mais le fait d’être président du groupement m’a créé plus d’obligations qu’autre chose. Le système ne me permet pas de faire prévaloir mon entreprise plus qu’une autre. »
Surtout, chaque chef d’entreprise aspire à développer son activité. Ce qui, au sein d’une alliance, revient souvent à mordre sur les compétences de ses associés. « Moi, par exemple, commente Jacques-Eloi Duffau, je m’occupe de l’air comprimé, à l’extérieur de l’usine, tandis que les autres sont sur le process, à l’intérieur. Donc je ne les dérange pas et ils ne me dérangent pas. Mais si maintenant je fais de l’ingénierie, avec le petit cabinet que j’ai monté, je vois que je viens sur les compétences de certains de mes collègues et je me rends compte que certains d’entre eux viennent sur les miennes. Donc on finit par se retrouver en concurrence. »
Pour le président fondateur de JE-Duffau, c’est l’une des raisons qui explique les réticences de nombreux prestataires à l’égard des alliances. La peur d’être concurrencé et de voir son activité diminuer se combine avec celle de ne pas disposer d’une liberté suffisante pour mettre en œuvre sa propre stratégie de croissance. « Si le gars a monté une PME, c’est pour être autonome, confirme Jean-Pierre Lescure. Or, les regroupements impliquent d’accepter des règles. Et puis les patrons n’aiment pas trop qu’on mette le nez dans leurs affaires internes. »
Plusieurs fers au feu
Mais qui a dit qu’il fallait tout miser sur les alliances ? « Ce n’est pas l’outil absolu du développement, martèle Jacques-Eloi Duffau, c’est une solution parmi d’autres. » Chez Archipel, par exemple, une entreprise a parfaitement le droit d’aller voir ailleurs. « Les gens ont leur liberté, confirme Bertrand Save. Mais les bons ont compris qu’il était souhaitable de travailler un peu de la même manière chez les autres clients. »
AQMO, comme JE-Duffau, fait d’ailleurs partie d’un autre groupement, baptisé Globaq, lui aussi installé en région bordelaise. Créé en 2002 par certains membres d’Archipel également prestataires du CEA, il a été retenu pour travailler sur le Laser MégaJoule, un équipement de pointe du CEA. « Moi, je n’étais absolument pas fournisseur du CEA, explique Jacques-Eloi Duffau. Mais comme j’appartenais à Archipel, j’étais connu et reconnu, ce qui m’a permis de rentrer dans Globaq. Voilà le résultat de l’alliance : elle crée des liens entre chefs d’entreprise et vous bénéficiez de ces synergies. »
Les donneurs d’ordres frileux ?
Reste que le système est encore loin de susciter un engouement généralisé parmi les prestataires. « Les patrons de PME ne sont pas prêts à accepter ce genre de choses si le donneur d’ordres n’impose pas la situation », estime Jean-Pierre Lescure.
Les clients se montrent-ils plus enthousiastes ? Pas vraiment. Les dirigeants d’Archipel s’en rendent d’ailleurs compte, eux qui tentent d’exporter le modèle hors de chez Ford. « Les clients qu’on démarche se disent souvent que si on leur vend le système Archipel, on leur vend aussi les fournisseurs Archipel, regrette Bertrand Save. On a du mal à faire comprendre que c’est un système ouvert. » Un exemple ? « Souvent, tel client connaît tel prestataire et lui passe une commande. Ce dernier se rend compte qu’il ne sait pas tout faire et qu’il lui faut des partenaires. Dans ce cas là, c’est lui qui est maître d’œuvre. Dans une même journée, vous pouvez vous retrouver maître d’œuvre sur un chantier et partenaire sur un autre, tout en travaillant avec les mêmes sociétés. »
Haro sur les services achats ?
Pour Bertrand Save, cette frilosité des donneurs d’ordres est en grande partie le fruit de l’habitude et de la financiarisation des services achats. « Ils préfèrent passer commande à une seule société qui a des sous-traitants plutôt que de s’embêter avec notre genre d’organisation, regrette-t-il. Ils se demandent tout de suite qui est responsable, et surtout, ils veulent une tête solide financièrement. Vous, vous leur présentez un groupement qui financièrement n’est rien, même si la plupart des partenaires sont costauds à ce niveau. Ce n’est pas toujours facile de leur faire comprendre qu’un contrat se gagne d’abord sur le terrain. »
Shell Pétrochimie Méditerranée fait partie de ces donneurs d’ordres qui ont choisi de faire appel à de très gros prestataires dans le cadre de contrats globaux. Chez le pétrolier, le mouvement de réduction du nombre de fournisseurs a commencé en 1993. Petit à petit, les périmètres ont été élargis, le nombre d’intervenants revu à la baisse, pour finalement aboutir, en 2000, à un découpage du site en deux parties, dont l’une confiée à l’entreprise Cofathec ADF, l’un des leaders de la maintenance pour les industries à process continu. Objectif : réduire les coûts en réalisant des économies d’échelle.
L’enjeu financier est-il pour autant le seul critère de choix ? Pas si l’on en croit Guy Barret, responsable du département support, ingénierie et maintenance du site. « Dans une usine comme la notre à flux continu, la fiabilité est fondamentale. Or, quand on veut faire des économies, à la fin c’est la fiabilité qui baisse et c’est la catastrophe parce qu’on casse. »
« Chez les clients comme Shell où nous sommes présents depuis longtemps, ajoute Olivier Azara, responsable du département Maintenance Pétrole & Chimie chez Cofathec ADF, nous élaborons ensemble des réadaptations de coût chaque année. Le fait d’être présent depuis longtemps et de connaître tous les interlocuteurs permet d’avoir des offres cohérentes avec leurs exigences. C’est plutôt chez certains nouveaux clients, ceux qui prennent seulement en compte le critère économique, qu’on peut rencontrer quelques difficultés. »
Bertrand Save, lui, reste persuadé que ce recours aux grands groupes ne durera pas. « Dans quelques années, je ne serais pas étonné que certains clients mettent un bémol. Quand je pense qu’il y a des sites confiés à un seul interlocuteur qui sous-traite tout, je me demande où est le progrès. »
Les contrats globaux sont-ils donc toujours synonymes de sous-traitance à outrance ? « 70% des activités du contrat que nous avons chez Shell sont réalisées par notre entreprise, affirme Olivier Azara en guise de réponse. Le client n’a qu’un seul prestataire, un seul interlocuteur. Cela permet des gains de temps, tant sur les échanges techniques que commerciaux, et une intimité beaucoup plus forte avec lui. »
Les limites de l’externalisation
Mais pour le pétrolier, pas question pour autant de tout externaliser. « On a gardé quelques corps de métiers qui nous semblent fondamentaux, explique Guy Barret. Sur les gros équipements, on doit pouvoir intervenir dans les plus brefs délais pour pouvoir redémarrer les installations en cas d’arrêt. On a aussi gardé tout ce qui est très prêt du process, la conduite numérique centralisée, les appareils de contrôle de qualité, etc. Ce sont des secteurs liés à la connaissance de nos installations. On veut conserver la maîtrise du savoir. »
Perdre la connaissance, voilà en effet l’une des grandes craintes des donneurs d’ordre. Comment les rassurer et leur permettre de garder un certain contrôle ? « En jouant la carte de la transparence totale, répond Olivier Azara. Il faut reporter dans le détail les interventions, utiliser la GMAO du client. »
« Nous, on leur conseille de conserver une interface technique, capable de juger si un fournisseur est bon, explique de son côté Bertrand Save. Le client en confiance, c’est celui qui maîtrise ses contrats, le suivi des indicateurs. »
Dans le cas contraire, la tentation peut exister pour le donneur d’ordres de réinternaliser certaines activités. Le phénomène est d’ailleurs en plein développement aux Etats-Unis. En France, les cas restent encore rares, mais la réflexion fait son chemin. « Le système de climatisation est un exemple typique d’activité pour laquelle on avait complètement laissé la main, commente Guy Barret. Au bout de dix ans, plus rien ne marchait. Sans clim, vous n’avez plus de conduite numérique centralisée, votre unité est arrêtée. Donc on est en train de tout reprendre, avec un nouveau prestataire et surtout un pilotage costaud de notre part. »
La pénurie à venir de main d’œuvre est l’autre raison qui pourrait pousser les industriels au reinsourcing. A terme, en effet, elle risque de provoquer une hausse des coûts, privant toute démarche d’externalisation de son intérêt économique.
D’ici là, une autre bataille se sera jouée, qui fait rage sur un secteur désormais clé de la maintenance : l’ingénierie. Prestataires comme donneurs d’ordre semblent engagés dans une quête effrénée de « matière grise », dont les grands groupes pourraient bien être les principaux bénéficiaires. « Avoir des contrats plus gros, ça permet de mettre en place une structure de techniciens et d’ingénieurs qui permette d’apporter des solutions, assure Olivier Azara. Le client ne se contente plus de la main qui fait, il souhaite des propositions qui améliorent son outil de production. »
Dans les alliances, au contraire, cette course à l’ingénierie commence déjà à accroître la concurrence entre partenaires. Ce qui inspire à Jacques-Eloi Duffau cette étonnante conclusion : « Ce que je pense au fond, c’est qu’un regroupement, ça se termine soit par une fusion-absorption si on va au bout de la démarche, soit par un éloignement des partenaires sous l’effet de la concurrence. » Pessimisme ou réalisme ?
Christophe Plotard
Interview, Cyril Hardouin. Alstom Transport : quand un constructeur devient mainteneur.
Cyril Hardouin est directeur maintenance et rénovation chez Alstom Transport France.
Comment Alstom Transport, constructeur de matériel et d’infrastructures, est-il devenu un prestataire de maintenance à part entière ?
Cyril Hardouin :A l’origine, il n’y avait pas de service dédié. Chaque ligne produit répondait à une demande ou proposait une offre de maintenance associée à son matériel en fonction des clients ou des opportunités. Comme de plus en plus de clients nous demandaient de soumissionner sur des appels d’offres, nous avons pris conscience que l’activité services d’une part était récurrente, donc intéressante d’un point de vue financier, et d’autre part nous permettait de continuer à suivre notre matériel. A partir de 1999-début 2000, on a donc structuré une activité à part entière qui a regroupé la maintenance, la rénovation et les pièces de rechange.
Qu’est ce qui motive les exploitants à externaliser ?
Cyril Hardouin : Au-delà du fait de se concentrer sur leur cœur de métier, l’exploitation, c’est la maîtrise des risques financiers et techniques qui motive les exploitants. Par ailleurs, l’évolution technologique leur impose d’acquérir des compétences nouvelles qu’ils ne souhaitent pas toujours développer.
En innovant régulièrement, vous êtes donc certain de vendre des services de maintenance ?
Cyril Hardouin : Il est certain qu’aucune entreprise n’est mieux placée qu’Alstom pour connaître la fiabilité de son matériel, et savoir maintenir son niveau de performance. Mais c’est aussi, justement, la maintenance qui nous permet d’améliorer notre matériel, de capturer le retour d’expérience et d’être plus efficace dans la conception de nouveaux produits. Nous avons développé un système qui consiste à prendre en compte les contraintes de maintenance lors de la conception de nouveaux matériels pour garantir que le mainteneur aura toutes les facilités d’accessibilité, que les outillages son adaptés, que le coût de maintenance est pris en compte et maîtrisé, et en même temps préparer la phase de mobilisation de la maintenance.
Quelles sont les perspectives futures ?
Cyril Hardouin : Le mouvement d’externalisation est relativement récent. Quand vous regardez les acteurs mondiaux, ce sont encore essentiellement les exploitants qui réalisent la maintenance. Mais sur le marché, on constate une évolution. D’abord, la tendance est aux packages : systèmes complets (matériels roulants, signalisation, voies, stations, etc.) et maintenance. De plus en plus de cahiers des charges le demandent.
D’autre part, certains pays décident de privatiser leurs transports et on assiste, notamment en Europe, à l’apparition d’un certain nombre d’opérateurs privés qui commencent à acheter du matériel. Contrairement aux opérateurs classiques nationaux, qui ont déjà toutes les infrastructures, du personnel de maintenance et achètent des prestations de rénovation ou de service liées aux pièces de rechange, les opérateurs privés sont dans une logique de maximisation de leur outil de production et ont besoin d’un niveau de service très élevé, sur une zone géographique d’intervention beaucoup plus étendue qu’à l’accoutumée.
Nous pouvons aussi accompagner des grands donneurs d’ordre nationaux à l’étranger. Ils gèrent la partie exploitation et nous la partie maintenance. Ils ont besoin de s’internationaliser mais se trouvent confrontés aux mêmes problèmes que les opérateurs privés dans les pays étrangers. C’est là qu’un constructeur comme Alstom a tout à fait sa place par rapport à un mainteneur ou un opérateur classique.
Interview, Maurice Souchier. Intégrer le prestataire pour mieux le piloter ?
Maurice Souchier est responsable maintenance chez Messier Bugatti, dans le Rhône.
Comment s’organise la maintenance chez Messier Bugatti ?
Maurice Souchier : L’usine fabrique des disques en carbone. C’est un procédé assez récent, on en apprend chaque jour, donc on a voulu garder une maîtrise technique importante sur la maintenance de l’outil de production, c’est-à-dire toutes les machines spéciales et les fours. On délègue à notre sous-traitant, Serma, la maintenance préventive qu’on a définie et la maintenance curative. Mais sur chaque incident, chaque démontage de four, ce sont nos techniciens qui font les expertises.
En externalisant davantage, vous auriez peur de perdre le contrôle et les connaissances ?
Maurice Souchier : Oui, et la capacité à faire évoluer le système. Avec un sous-traitant, les améliorations, c’est un vœu pieux. Son intérêt est de nous faire dépenser de l’argent, en gros. C’est ce qui arrive si on n’a pas la maîtrise du temps d’intervention, par exemple. Et puis, mes techniciens ont des compétences que nous avons développées, propres à notre savoir et largement supérieures à ce que pourrait m’offrir le sous-traitant.
Malgré tout, vous entretenez des liens étroits avec votre prestataire...
Maurice Souchier : On vit dans un climat de confiance et de transparence. Au départ, c’était une toute petite société locale qui faisait des petits coups de maintenance. Ils ont grossi avec nous et on a façonné une équipe. Il y a bien sûr du turn-over, souvent au bout de trois-quatre ans, mais certains employés de Serma sont sur le site depuis au moins dix ans.
Aujourd’hui, on est très intégrés. Ils sont dans nos bureaux, on a une GMAO commune. On a une réunion tous les matins en production. Je suis là, avec trois de mes techniciens qui suivent chaque atelier et le chef de chantier et le chef d’équipe de Serma. Quand la production devient trop exigeante, je suis là plutôt pour défendre le sous-traitant.
Puisque ce dernier est à ce point intégré, pourquoi ne pas réinternaliser la maintenance ?
Maurice Souchier : Techniquement, ce serait possible, mais ce n’est pas la politique. Ca doit nous coûter moins cher d’externaliser. L’industrie aéronautique est cyclique : là, on arrive sur une bosse, mais si on revient dans un creux dans quatre ou cinq ans, on pourra réduire plus facilement.
Interview, Serge Clémente. Secteur public : les pionniers du quai Branly.
Le Musée des Arts premiers du Quai Branly, ouvert en juin 2006, a été et reste le pionnier d’une démarche d’externalisation jusqu’alors inédite dans le secteur public. Explications de Serge Clémente, président du directoire de Faceo.
En quoi l’exemple du Musée du Quai Branly est-il novateur ?
Serge Clémente : Le périmètre de l’externalisation est très large. En termes de métiers, le contrat global confié à Faceo couvre l’ensemble des services généraux et immobiliers : gardiennage, maintenance multitechnique, accueil, restauration d’entreprise, support à l’événementiel, infographie, gestion du mobilier, signalétique, manutention des œuvres, etc. Pour donner une idée, il y a sur le site plus de personnel Faceo (environ 250 personnes) que de fonctionnaires du musée.
En termes de responsabilités, ce qui a été extrêmement innovant, c’est qu’on est entré en accompagnement du client neuf mois avant l’ouverture, pour la fin des travaux et les opérations de réception.
Ensuite, il y a eu la phase d’inauguration, avec toutes les problématiques de sécurité, de gardiennage, d’accueil. Enfin, il y a l’exploitation, dans le cadre de laquelle on a aussi, contractuellement, un devoir de conseil pour proposer au client des améliorations régulières.
Pourquoi un contrat d’externalisation aussi large ?
Serge Clémente : L’objectif du musée est triple : se concentrer sur l’activité culturelle, avec du personnel exclusivement dédié au cœur de métier, réduire les coûts, et n’avoir qu’un seul interlocuteur.
Le secteur public commence donc à s’aligner sur le secteur privé ?
Serge Clémente : Le public est déjà engagé depuis longtemps dans l’externalisation, mais souvent avec plusieurs prestataires, ce qui implique de grosses structures de management en interne. Aujourd’hui, avec les départs à la retraite de nombreux fonctionnaires, les acteurs publics veulent réduire ces structures. Le moyen, c’est de confier une responsabilité globale à un seul opérateur.
La différence, par rapport au privé, c’est que dans le cadre des marchés publics, en général on a des obligations de résultats et de moyens. Il faut délivrer un service mais également dire avec quels moyens on va le faire. La justification doit être plus détaillée, les reportings plus précis.
Misez-vous, à l’avenir, sur de nouveaux contrats de ce type avec les acteurs publics ?
Serge Clémente : On a appris beaucoup au contact du client et sur la gestion d’un musée. Cela nous paraît un axe de développement très intéressant, avec un mode de gestion complètement cyclique. En fonction du moment, les taux de fréquentation varient du simple au quintuple, ce qui demande un niveau de flexibilité extrêmement important.
Aujourd’hui, d’autres musées réfléchissent à ce genre de gestion. On a quelques contacts avancés avec divers organismes, non seulement au niveau de la Culture mais aussi dans d’autres grands ministères. Les marchés publics vont forcément évoluer dans ce sens. Pour nous, c’est désormais un segment de marché à part entière.
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